力加以培养。1923年，经康纳帮助而进入陆军指挥与参谋学校学习。1926年，以第一名的成绩毕业后又经康纳介绍而赴法国进行战场考察。1927一1929年，艾森豪威尔又在陆军军事学院深造。
1929年，艾森豪威尔赴陆军部助理部长办公室任职。1933年，改任陆军参谋长麦克阿瑟的助理。1935年-1940年，担任菲律宾军事顾问麦克阿瑟的高级助理，曾跟随麦克阿瑟参予镇压有名的老兵游行。1936年，艾森蒙威尔晋升为中校。1940年２月调到驻加利福尼亚的第15步兵团任职，11月升任第３师参谋长。1941年３月，升任第9军参谋长，此时的他，已经是五十一岁高龄，而他的军衔却还是上校。
但是没有人能够想得到，就连艾森豪威尔自己也没有想到，已经如此“高龄”，军衔却又如此“低级”的他，会有一天被任命为欧洲盟军最高统帅，完成了世界上最困难的登陆战—诺曼底登陆，并最终率领盟军打败德意法西斯。而提起艾森豪威尔的成功，就必须讲到一个人，美国陆军总参谋长乔治。马歇尔，正是因为是乔治。马歇尔这个“伯乐”的赏识，才有了艾森豪威尔这匹“千里马”的成功。
马歇尔是美国唯一一个文职参谋长，但却没有人能够否认他对美军做出的贡献。他在美国五星上将里面，名列第二，仅次于一战名将潘兴。在第二次世界大战时，他担任陆军参谋长，这个职务是负责陆军的军政、军令权，当然，他对美国陆军高级军官的人事提名具有全权。由于罗斯福总统非常信任马歇尔，因此马歇尔提名晋升的军官，罗斯福总统一般照准。
马歇尔这个人最大的特点就是“知人善任”。他随身有一个笔记本--黑皮笔记本，记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现，并且有他的评语。比如，他对巴顿的评语是这样的，他说：“此人能带领部队赴汤蹈火。”这是他对巴顿的第一个评语。
第二个评语：“要用一根绳子紧紧地套住他的脖子。”
第三个评语：“一有装甲部队，立即交给他指挥。”
之后的事实证明，马歇尔对巴顿的评语可谓是入木三分！巴顿就是那种冲锋陷阵，无所畏惧而又深通装甲战术的将军。
而艾森豪威尔也正是因为上了马歇尔这个黑皮笔记本，所以才能如此快速的升官。
马歇尔选将有自己的标准。根据艾森豪威尔自己的回忆录讲，他自己回忆说，马歇尔用人的原则：第一个原则，坚决不用跑官、要官的人。用我们现在的话是就是“跑官、要官”不用。即使是有人给某某人说好话，并且甚至施加压力也不行。马歇尔曾经对帮助给一个军官说好话的人说，他说：“如果他是你的朋友，你对他的最大帮助，就是不要在我的面前提起他的名字。你给他说好话，对于这样的人不管他是不是有才能，我都不会用。”
第二、就是不用文过饰非，邀功推过的人。马歇尔认为，高级军官必须在他们的职权范围内，用自己的结论去思考，去行动，遇有责任就推卸，不可能胜任他们的工作，一个高级军官就应该有为自己所做的事情承担责任的能力。这是第二个评语。
第三，不用事必躬亲的人。在马歇尔看来，这种人习惯埋头于琐事。这些琐碎的小事，让他没有能力去处理战争中出现的更重大的问题。一个高级军官就应该懂得放权和信任属下，所以事必躬亲的人，他不用。
第四，是慎用性格粗暴的人。为什么？他认为这种人通常容易把坚定有力和蛮不讲理混为一谈。
第五，不用悲观主义者。马歇尔认为。这种人往往会把困难说得非常可怕，并且特别害怕，用已经掌握的方法去克服困难。面对困难的时候，没有承担这种情况所带来的压力。悲观主义者不用。
第六，不用不团结的人。马歇尔认为，战争不是一个人的事业，不善于团结的人，很难将战争的协奏曲奏好，所以艾森豪威尔的个性就非常符合马歇尔的用人标准。
艾森豪威尔第一次上马歇尔的笔记本是在 1941年夏天。这时的艾森豪威尔正在第３集团军当参谋长。当时，这个集团军正搞一次大规模的演习，夏季演习。这次演习最突出的特点，是后勤协调得好，后勤保障及时、有力。后勤问题在当时美军中是一个大大的难题，如何改善后勤的协调问题是美军急需解决的问题。这次演习所有有关后勤的计划，都是艾森豪威尔弄的。马歇尔看完演习之后，问他，是如何做到后勤保障有力、及时的。他说，后勤保障牵涉面极广，能如此协调得好，得益于事先计划，得周密。于是，这个评价就上了马歇尔这个黑皮笔记本。
第二件事，就是太平洋战争爆后，艾森豪威尔被调到陆军部工作的第一天发生的事情。由于艾森豪威尔曾经是在麦克阿瑟办公室工作，在麦克阿瑟办公室工作了6年，对菲律宾防务非常了解，艾森豪威尔和麦克阿瑟本人的关系又非常好，俩人私交很好，但是他们是上下级关系。所以说，太平洋战争爆之后，马歇尔就把他调到陆军部作战指导计划处负责远东事务。
1941年12月７号，太平洋战争爆；12月10